Obsah

Let do nebezpečí

Civilní letecká doprava odjakživa patří mezi velice obtížné a rizikové oblasti podnikání. Silná citlivost na bezpečnostní, politickou i ekonomickou situaci v jednotlivých regionech světa, velká závislost na světových cenách ropy, ale třeba i vlivy kursových pohybů měn, či dopady různých přírodních katastrof na celém světě – to všechno jsou faktory, se kterými je v oblasti civilní letecké dopravy nutno počítat, i když je prakticky není možno ovlivnit. Při velice křehké rovnováze mezi výnosy a náklady (zisk v úspěšných letech se u zdravé letecké společnosti pohybuje v řádu jednotek procent z obratu) může kterýkoliv z výše uvedených faktorů zavinit propad dosud úspěšné aerolinky do červených čísel. Vedení každé letecké společnosti proto musí velice pečlivě a odpovědně zvažovat veškerá možná rizika, velice uvážlivě rozhodovat o nových investicích, poctivě plánovat výnosy i náklady budoucích období. V dobách úspěšných musí zodpovědný management vytvářet rezervy pro léta hubená, která v letecké dopravě vždy v určitých cyklech přicházejí. To všechno klade na řízení letecké společnosti nemalé nároky a vyžaduje od managementu vysoce odpovědný a konservativní přístup a dlouholeté zkušenosti. Úspěšně zvládnout řízení letecké společnosti ve středně a dlouhodobém horizontu může pouze vzdělaný a zkušený management. Veškerá zásadní rozhodnutí se totiž v letecké společnosti projevují se značným časovým odstupem a je proto velice obtížné a mnohdy nemožné jejich případné negativní důsledky korigovat. Nezkušený či neodpovědný management může proto z počátku podlehnout opojení z dobrých výsledků, které jsou však důsledkem rozhodnutí, jež byla učiněna jejich předchůdci. V době, kdy se začnou projevovat důsledky chybných rozhodnutí, bývá už většinou pozdě a společnost se tak může ocitnout ve vývrtce, kterou již nelze vybrat. České aerolinie (ČSA) se evidentně do takové vývrtky už dávno dostaly. Je nesporné, že hlavní příčinou situace bylo nezodpovědné a nekonservativní chování hlavního akcionáře, tedy státu, resp. jeho politických reprezentací. V následujících řádcích se pokusím stručně zmapovat dění v ČSA v posledních dvaceti letech. Je to smutný příběh o tom, jak pár nebetyčně pyšných lidí, kterým je naprosto neznámý význam slova pokora, dokážou během pár let zničit dílo tisíců lidí několika generací.

90. léta

České aerolinie byly v roce 1992 transformovány v akciovou společnost, ve které získaly menšinový podíl francouzské aerolinie Air France a Evropská banka pro obnovu a rozvoj. Přesto, že obě instituce vlastnily ve společnosti pouze menšinový podíl (38,2%), díky tehdejším stanovám mohly blokovat jakákoliv důležitá rozhodnutí. Řízení společnosti bylo v té době prakticky paralyzováno a ČSA se v krátké době propadly do hlubokých ztrát, což vedlo počátkem roku 1994 v konečném důsledku k vypovězení investiční smlouvy z české strany a k odchodu francouzských akcionářů.

Po odchodu Air France a EBRD se stát, zastupovaný ministrem Stráským, choval jako rozumný a odpovědný akcionář. Do čela ČSA byl jmenován nový, ale zkušený a kvalifikovaný management, který dostal volné ruce k záchraně společnosti. Do statutárních orgánů byli nominováni respektovaní odborníci, mezi členy těchto orgánů nebyl žádný politik. Členové statutárních orgánů navíc pracovali bez nároku na odměnu. V letech 1992 – 1999 nebyla vyplacena členům Dozorčí rady ani jediná koruna na odměnách či náhradách. Možná právě to bylo hlavní příčinou, proč se politici do Dozorčí rady ČSA v té době nehrnuli. Tato strategie se ukázala jako úspěšná. Vzhledem k tomu, že v období spolupráce s Air France naštěstí nedošlo k žádným zásadním rozhodnutím, která by nenávratně zatížila budoucnost společnosti, novému managementu se ve velmi krátké době podařilo ČSA stabilisovat a dostat do černých čísel.

Oposiční smlouva a la ČSA

Úspěšné období, kdy se stát choval jako zodpovědný akcionář a během kterého se podařilo uhradit většinu ztrát z předchozích období, bylo narušeno v r. 1999 bezprecedentním zásahem tehdejšího ministra dopravy Antonína Peltráma (ČSSD). Ten, veden osobními pohnutkami, se rozhodl odvolat z čela společnosti úspěšného presidenta Jakubšeho. V důsledku reakce zaměstnanců ČSA, kteří se za svého presidenta tvrdě postavili, Peltrám nakonec od svého záměru ustoupil a presidentovi "pouze" silně omezil pravomoci. Nedostatek pravomocí však Jakubšeho nakonec donutil k "dobrovolnému" odchodu. Ačkoliv novým presidentem byl jmenován zkušený odborník Miroslav Kůla, který dokázal navázat na období presidenta Jakubšeho, Peltrámův krok byl jasným projevem obyčejné zvůle, signálem, že politici mohou měnit management státem vlastněných společností bez zjevných důvodů, prostě jen proto, že k tomu mají příslušné pravomoci.

Éra presidenta Kůly byla ukončena podobným způsobem, jako éra presidenta Jakubšeho. Vše proběhlo jen podstatně brutálnějším způsobem: Odborník Kůla byl bez jakékoliv relevantní příčiny odvolán a na jeho místo byl jmenován politik Jaroslav Tvrdík (ČSSD). Nedobrovolným odchodem Miroslava Kůly skončila éra, kdy Českým aeroliniím šéfovali manažeři s odbornými předpoklady a potřebnými zkušenostmi pro řízení letecké společnosti. Od té doby se ve vedení společnosti střídají politicky nominované managementy bez příslušného odborného vzdělání a jakékoliv praxe v oboru letecké dopravy.

Nový president se po svém nástupu zachoval jako typický voják: Okamžitě začal s tvrdou likvidací středisek možného odporu. Během prvních dnů odvolal z vedení společnosti všechny odborníky, kteří jej převyšovali svými znalostmi a zkušenostmi, pravděpodobně hlavně proto, že se jimi cítil být ohrožen. Na jejich místa dosadil bez jediného výběrového řízení své kamarády, převážně z řad bývalých příslušníků armády. V té době se přestalo ve firmě o problémech diskutovat a začalo se rozkazovat. Kdo nebyl ochoten plnit nesmyslné rozkazy, musel společnost opustit. Poslové špatných zpráv byli bez milosti odstraňováni. Zkušení odborníci na nižších postech, které nebylo možno bez příčiny odstranit, byli dehonestováni tehdy oficiálně šířeným rčením, že kdo je u firmy déle, než 5 let, je dinosaurus. Ve firmě zavládla atmosféra strachu. To vše vedlo k masivnímu exodu kvalifikovaných, zkušených a loyálních zaměstnanců z firmy. Tento fenomén postihl zejména ekonomické a obchodní složky.

Jaroslav Tvrdík, bez ohledu na výše uvedená risika a faktory a bez ohledu na varování odborníků, se rozhodl nasměrovat ČSA na dráhu prudkého extenzivního rozvoje. Tvrdíkův management založil svou strategii na představě donekonečna prodloužené růstové přímky, kterou si "namaloval" do všech svých rozvojových programů, i když v té době již byly patrné signály, že období růstu pomalu končí a v brzké době se překlopí do cyklu poklesu. V důsledku toho došlo k rozhodnutí o prudkém rozvoji letadlového parku a s tím souvisejících investic a činností.

Veškeré rezervy, které činily na konci období Miroslava Kůly více, než 2 miliardy Kč, byly v krátké době rozpuštěny. Částečně byly použity i k uplacení zaměstnanců, kterým byly na základě velkorysých kolektivních smluv garantovány vysoce nadstandardní benefity, především ve mzdové oblasti. Značná část z rezervních prostředků ale plynula do různých poradenských firem, které za firemní peníze využíval management, aby tak nahradil svou odbornou nezpůsobilost. Na poradenství tehdy byly vynaloženy stovky milionů Kč. Najímány byly i poradenské firmy, které vznikly jen pár dnů předtím, než podepsaly kontrakt s ČSA. O tom, zda finanční prostředky, které protekly směrem k těmto poradenským firmám, směřovaly dále (např. k politickým stranám), můžeme jen spekulovat. Faktem je, že Tvrdík byl nominantem ČSSD, v dozorčí radě ale seděl i zástupce ODS (Pavel Bém). Stejně tak je možno spekulovat o příčinách Tvrdíkova megalomanského přístupu k rozvoji ČSA. Jednalo se pouze o velikášství, diletantství a nezkušenost, nebo v tom hrály roli provize za nově pořízená letadla? To se již asi nikdy nedozvíme. Faktem ale je, že bez ohledu na příčiny, odstartovala Tvrdíkova nesmyslně megalomanská politika, v kombinaci s utracením veškerých reserv, naši nejstarší a největší leteckou společnost na let směrem do pekel.

Výprodej

V době, kdy už i hlavnímu akcionáři (státu) došlo, že ČSA se neodvratně řítí do bankrotu, byla Tvrdíkova pozice v čele této společnosti neudržitelná. Na Tvrdíkovo místo byl, opět bez výběrového řízení, dosazen Radomír Lašák. Ani on nebyl vzdělán v oboru a s leteckou společností přišel do styku pouze jako cestující. Za Lašákovy éry se sice poněkud uvolnila atmosféra uvnitř firmy, ale to bylo asi jediné, co se změnilo k lepšímu. Lašákův management se nezmohl na nic jiného, než na sanování záporného rozdílu mezi náklady a výnosy z prostředků získaných rozprodejem firemního majetku. Byl prodán vyhlášený Catering ČSA, včetně budov, veškeré techniky a personálu, ale i Cargo terminál. Byla rovněž odprodána letadla, která byla v majetku ČSA a vzápětí byla pořízena na zpětný leasing. Odprodány byly dokonce i tzv. sloty na Linku do Londýna, což v praxi znamená, že tuto, pro ČSA do té doby jednu z nejdůležitějších linek, nemohou již ČSA provozovat. Tím se sice dařilo získávat hotovost na zajištění provozu, ale výrazně to zvýšilo náklady společnosti – za nákup služeb, které si dosud ČSA zajišťovaly samy i za leasing letadel, které před odprodejem byly ve vlastnictví společnosti. Současně tím ČSA ztratily výnosy z dosud velice lukrativních činností, které byly odprodány. To vše vedlo ke stále většímu rozevírání nůžek mezi náklady a výnosy.

Lašákův management vůbec neřešil rozpor mezi narůstající kapacitou letadlového parku a klesající poptávkou po letecké přepravě na trhu. Zvýšení výnosů si Lašákův management sliboval od nákupu software na optimalizaci tržeb. Toto rozhodnutí by samo o sobě mohlo být krokem správným směrem, kdyby ale nebylo doprovázeno rozprášením zbytku zkušených obchodníků, kteří zázrakem přežili éru Jaroslava Tvrdíka. Nově přijímaní pracovníci neměli patřičné znalosti a zkušenosti, takže nebyli schopni systém na optimalizaci tržeb efektivně využívat. Proto nejen, že nedošlo ke zvýšení výnosů, ale naopak došlo k jejich dalšímu poklesu. Systém za téměř 100 milionů Kč nakonec de facto přestal být po krátké době využíván, aniž by se vrátila jediná koruna z jeho pořizovacích nákladů. Kromě výnosů z odprodeje majetku získal Lašákův management prostředky na provoz i pomocí půjčky ve výší 2.5 miliardy Kč od státní společnosti v likvidaci Osinek, kterou však ČSA nikdy nebyly schopny splácet (a ani se s takovou eventualitou zřejmě nikdy nepočítalo). Úvěr byl následně tzv. kapitalizován, což v praxi znamená, že nebyl a nebude nikdy splacen. Není bez zajímavosti, že v době, kdy ČSA šéfoval Radomír Lašák, byla členkou dozorčí rady známá "odbornice" na civilní leteckou dopravu Ivana Řápková (ODS). Možná proto, aby v ČSA vyřešila romskou otázku. Velmi krátkou dobu v dozorčí radě působil i Miroslav Ševčík. Potě, co ostře kritizoval vedení ČSA, byl však z dozorčí rady odvolán.

Za Lašákova vedení docházelo k dalšímu odchodu kvalifikovaných pracovníků, neboť i jeho management upřednostňoval nově přijímané, nezkušené pracovníky před kvalifikovaným personálem s praxí. V situaci, kdy se majetek povážlivě tenčil a ČSA nejevily známky jakéhokoliv zlepšení, ukázalo se, že ani tentokráte neměl akcionář šťastnou ruku při výběru presidenta. Proto došlo k rozhodnutí o další výměně na tomto postu.

Privatizace

Nový management pod vedením ředitele Letiště Praha Miroslava Dvořáka brzy pochopil, že situace je vážnější, než se na první pohled zdálo. Bylo jasné, že firma už není schopna zachránit se vlastními silami. Bylo bezpodmínečně nutné, aby urychleně proběhla privatizace. Situace ale už byla natolik vážná, že bylo nutno aerolinkám poskytnout berličky, které jim pomohou udržet se na nohou do jejího uskutečnění. Těmi berličkami se stal tzv. Český aeroholding, který byl za tímto účelem založen. K tomu bylo potřeba z ČSA vyčlenit řadu dceřinných společností, které byly následně nově vzniklému holdingu odprodány. Tím ČSA získaly prostředky, pomocí kterých dostaly šanci přežít do privatizace. Prodána byla celá technická údržba letadel (Czech Airlines Technics a.s.), odbavování cestujících a zavazadel (Czech Airlines Handling a.s.), chartery (Holidays Czech Airlines a.s.) a personalistika (CSA Services, s.r.o.). ČSA do holdingu převedlo i IT, řízení lidských zdrojů, centrální nákup a prodej, právní služby, finanční služby a účetnictví. Před tím však ještě ČSA stačily Letišti Praha odprodat za 1.5 miliardy svou administrativní budovu a hangár. Jen pro zajímavost: Ročně zaplatí ČSA Letišti Praha za pronájem své původní administrativní budovy přes 40 milionů. V loňském roce odprodaly ČSA i svou velkou chloubu – výcvikové středisko, včetně leteckých simulátorů, Státnímu podniku Řízení letového provozu. ČSA prodaly soukromému majiteli i síť prodejen Duty Free, včetně prodeje na palubách letadel.

Je chvályhodné, že se současnému managementu podařilo najít pro ČSA kupce a budiž mu za to dík. Půl beznohé, bezruké, na smrtelné posteli ležící nevěsty určitě nebylo jednoduché udat. Skvělé je jistě i to, že tato privatizace řeší současně i budoucnost Letiště Václava Havla. Chvályhodné ale bohužel není, že v době, kdy se managementy ČSA i ČAH (Českého aeroholdingu) soustředily na přípravu privatizace, ČSA dále chátraly. I tento management totiž okázale ignoroval zbytky zkušených a loyálních odborníků, kteří ve firmě ještě zůstali, a naopak vsadil na kádry z nejrůznějších, většinou neúspěšných leteckých společností (např. zkrachovalého Malévu nebo rovněž zkrachovalého Spanairu). Řada z těchto kádrů po krátké době ČSA opustila, když se ukázalo, že nejsou schopni svou agendu zvládat. ČSA proto ani v tomto období nebyly schopny jasně definovat svou obchodní politiku. Chaoticky zaváděly nové linky, rušily staré linky, rušily dokonce i nově zřízené linky. Přitom otevření každé nové linky stojí desítky milionů. Cestující se pochopitelně nedokáží v tomto chaosu orientovat, když orientaci ztrácí i samotní zaměstnanci. Minimálně desítky milionů byly investovány do projektů, o kterých bylo dopředu jasné, že nedávají smysl. Jen v souvislosti s veřejně avisovaným zahájením provozu do Hanoje bylo do technických úprav letadel investováno téměř 100 milionů Kč, navzdory oficiálním analýzám, které od počátku jasně prokazovaly, že provoz do Hanoje s letadly, které má ČSA k dispozici, nemůže být rentabilní.

Finanční škody bude nový investor jistě schopen sanovat relativně jednoduše. Daleko složitější to ale bude s nápravou obrovských škod, které byly za posledních deset let napáchány v oblasti lidských zdrojů. Firmu dobrovolně či nedobrovolně opustily stovky špičkových odborníků a managerů – ekonomů, obchodníků, pilotů, stevardů, techniků či letově-provozních pracovníků. Je známo, že vychovat takového kvalitního odborníka trvá řadu let a zejména v případě pilotů jde o velice nákladnou záležitost. Kritická situace je umocněna permanentní reorganizací, která ve firmě probíhá už deset let. Zaměstnanci jsou apatičtí a demotivovaní roky uplatňovaným direktivním způsobem řízení, který jim neumožňuje ani elementárně se zapojit do diskuse o dění ve společnosti. Kritické, ale i pouze polemické názory jsou považovány za projev neloyality v duchu hesla "Kdo nejde s námi...". Hospodářské výsledky tají vedení firmy nejen před veřejností, ale i před svými zaměstnanci. Zaměstnanci jsou pasivní i v důsledku slavné Cimrmanovské tzv. frustrační kompozice, kdy se při každé výměně managementu pravidelně střídají prvky očekávání s prvky zklamání. Přitom před invazí politicky nominovaných struktur byl největší devizou Českých aerolinií právě vysoce kvalitní, zkušený, loyální a motivovaný personál.

Nezbývá, než Českým aeroliniím popřát, aby nový investor dokázal úspěšně navázat na jejich slavnou devadesátiletou tradici. Aby do čela firmy prosadil špičkové managery s potřebnými znalostmi a zkušenostmi, kteří dokáží vytvořit a stabilizovat kvalifikovaný a motivovaný kolektiv zaměstnanců. Aby dokázal Českým aeroliniím vrátit jejich kdysi dobré jméno a jasnou perspektivu. Pokud se mu to podaří, budeme moci alespoň konstatovat, že několikamiliardová investice z kapes daňových poplatníků na záchranu jedné z nejstarších leteckých společností světa nebyla zcela nesmyslná.

Sledujte:



Copyright © 2014. All Rights Reserved.